5 khó khăn khi làm việc nhóm và giải pháp cải thiện

Với sự phát triển của khoa học công nghệ và những thay đổi trong phương pháp làm việc, sự kết nối giữa người với người ngày càng trở nên phức tạp. Mọi công ty, tổ chức đều yêu cầu các cá nhân có tinh thần làm việc nhóm tốt. Vậy làm sao để cải thiện khả làm việc nhóm? Làm sao để thúc đẩy sự nhiệt tình của các thành viên? Đó là một vấn đề khó khăn mà mỗi người Leader phải đối mặt.

Chắc hẳn bạn đã từng nghe thấy câu nói “Muốn đi nhanh thì đi một mình, muốn đi xa hãy đi cùng nhau”. Câu nói này là minh chứng rõ ràng nhất cho sức mạnh của tinh thần đồng đội. Nhưng tại nơi làm việc, bạn có nghĩ rằng làm việc với các đồng nghiệp khác là một trong những thử thách khó khăn nhất? Quỹ thời gian làm việc thì có hạn, nhiệm vụ gấp gáp, bạn lo lắng như ngồi trên đống lửa, nhưng đồng nghiệp làm chung với bạn không mảy may chút lo lắng nào. Khi có vấn đề trong cộng việc, bạn thì nôn nóng tìm cách giải quyết, còn đồng nghiệp thì thờ ơ bỏ qua…

Sau đây là một ví dụ điển hình…

Khi sếp yêu cầu A và B cùng làm việc để hoàn thành một bản kế hoạch marketing cho sản phẩm mới của công ty. A chịu trách nhiệm đưa ra bản nháp đầu tiên, trong khi B có trách nhiệm kiểm tra những thiếu sót và tối ưu lại. Sau khi làm việc chăm chỉ để hoàn thành bản nháp đầu tiên, A đã gửi bản thảo cho đồng nghiệp của mình, và nói với B: “Tôi nghĩ rằng có một số vấn đề cần được thay đổi, bạn có ý kiến ​​gì không?” B đáp lại rất dõng dạc “okie” .

A nghĩ rằng chắc hẳn nhiệm vụ sẽ hoàn thành tốt đẹp. Tuy nhiên, khi Leader hỏi đến, A trả lời với vẻ khó hiểu: “Sau khi hoàn thành bản nháp đầu tiên, tôi đã đưa nó cho anh B để tối ưu hóa nó. Anh ấy không đưa cho anh sao?” Lúc này, B hồn nhiên nói: “Không phải cậu nói còn một số chỗ muốn sửa đổi sao? Mình tưởng sau khi sửa xong sẽ gửi lại cậu chứ?” Các thành viên lâm vào cảnh phẫn nộ không dứt.

Những tình huống này xảy ra phổ biến ở rất nhiều tổ chức. Nó ảnh hưởng không ít tới hiệu quả công việc của nhóm. Trong một team rất nhỏ chỉ có 2 người đã bộc lộ 3 khuyết điểm là thiếu ý kiến ​​đóng góp, trốn tránh trách nhiệm và theo dõi kết quả của các thành viên, tất nhiên cũng có những vấn đề khác, chẳng hạn như thiếu giao tiếp, kết nối giữa các thành viên.

Đây chỉ là công việc đồng đội của 2 người, lại nảy sinh vấn đề lớn như vậy. Hãy tưởng tượng có bao nhiêu loại khủng hoảng sẽ xuất hiện nếu có nhiều người làm việc trong một đội. Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học công nghệ và những thay đổi trong phương pháp làm việc, yêu cầu chúng ta ngày càng phải thực hiện những công việc phức tạp với người khác, thường là hàng chục, thậm chí hàng trăm người cùng hoàn thành một dự án. Vậy trong trường hợp này, làm thế nào để các thành viên trong nhóm có thể hợp tác thành công?

1. Tìm hiểu 5 trở ngại thường gặp khi làm việc nhóm

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đến từ đâu?

Sức mạnh vốn, khả năng kỹ thuật và chiến lược phát triển đều có thể tạo sức mạnh cho doanh nghiệp phát triển và cất cánh. Nhưng khi nói đến lợi thế cạnh tranh cơ bản nhất của một doanh nghiệp, thì đó phải là khả năng cộng tác của nhóm. Ở nơi làm việc, nếu bạn có thể khiến tất cả các thành viên trong tổ chức cùng làm việc hướng tới một mục tiêu chung, thì bạn có thể tự do vượt qua thử thách bất cứ lúc nào, trong mọi điều kiện thị trường và trong bất kỳ ngành nào.

Vì khả năng quản lý nhóm là khả năng cơ bản nhất, quan trọng nhất mà một nhà quản lý cần phải có, thậm chí còn quan trọng hơn cả kỹ năng chuyên môn. Nơi làm việc là nơi hợp tác lẫn nhau, điều mà cả nhóm cần nhất không phải là sự đơn độc hay chủ nghĩa anh hùng, mà là sự giúp đỡ và hợp tác lẫn nhau. Nhưng trên thực tế, làm việc nhóm thường gặp rất nhiều khó khăn, dường như có sự mâu thuẫn, “bằng mặt không bằng lòng” giữa các bộ phận. Một khi có nhiệm vụ đòi hỏi sự hợp tác giữa các bộ phận thì không ai sẵn sàng làm thêm, không ai phát biểu trong cuộc họp, và mọi người thích sự im lặng. Cúi đầu xuống nghịch điện thoại, hy vọng cuộc họp sẽ sớm kết thúc; mọi công việc cộng tác sẽ mất nhiều thời gian để hoàn thành …

Nguyên nhân khiến làm việc theo nhóm gặp rắc rối phần lớn là do năm trở ngại là thiếu tin tưởng, sợ xung đột, thiếu đầu tư, trốn tránh trách nhiệm và thiếu hiểu biết. Các chướng ngại vật, từ thấp đến cao, ảnh hưởng lẫn nhau và chứa đựng lẫn nhau. Như trong ví dụ mà chúng tôi đã đề cập ở phần đầu của bài viết, sự xuất hiện của xung đột nhóm thường do nhiều nguyên nhân.

1.1. Không có lòng tin thì không ai có thể tiến xa

Sự thiếu tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm là bầu không khí thiếu sức sống của công ty, không ai muốn nói một lời với ai, và mọi người luôn đề phòng lẫn nhau.

Với một team hùng mạnh, các thành viên trong nhóm phải sôi nổi, năng động và thân thiện, và tất cả những điều này đều dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Có người nói, đừng bao giờ làm bạn với đồng nghiệp. Nếu bạn thực sự làm được điều này thì bạn đã an phận làm một kẻ tầm thường nơi công sở, không có sự “phù hộ” của sức mạnh đồng đội thì sẽ không có dũng sĩ tiến xa.

Ở nơi làm việc, xây dựng mối quan hệ tin cậy với đồng nghiệp sẽ tạo nền tảng vững chắc cho sự hợp tác sau này. Là một trưởng nhóm, khi nhận thấy nhóm của mình có khủng hoảng niềm tin, bạn phải khuyến khích các đồng nghiệp cởi mở và hiểu quá khứ của nhau, thậm chí cả điểm mạnh và điểm yếu của nhau. Bởi chỉ sau khi thực sự hiểu những người xung quanh, bạn mới có thể đối xử chân thành với bản thân và người khác và dám bày tỏ chính kiến ​​của mình.

Đối với trở ngại “thiếu lòng tin”, bạn có thể thử các giải pháp sau:

• Giới thiệu lý lịch cá nhân của từng thành viên nhóm, để mọi người biết lẫn nhau;
• Bảo vệ hiệu quả công việc của các thành viên, để mỗi thành viên hiểu được vị thế, vai trò của mình trong nhóm và điểm mạnh và điểm yếu;
• Kiểm tra đặc điểm cá nhân và hành vi, thông qua các công cụ phụ trợ, cho phép các thành viên hiểu được các đặc điểm suy nghĩ, trò chuyện và hành vi của bản thân và đồng nghiệp của họ;
  phản hồi
• Cho phép nhân viên nhận ra điểm mạnh của họ và điểm yếu, và lắng nghe Những lời chỉ trích mang tính xây dựng; các hoạt động xây dựng nhóm khác nhau, rời khỏi nơi làm việc nghiêm túc và nhận ra mối liên hệ giữa trái tim với trái tim.

1.2. Sợ xung đột, làm cho đội ngày càng trở nên tầm thường

Nhiều nhà quản lý theo bản năng sợ xung đột, mâu thuẫn giữa các nhân viên, mâu thuẫn giữa các bộ phận. Họ luôn cảm thấy rằng sự tồn tại của những mâu thuẫn sẽ mang lại vô vàn rắc rối cho bản thân. Nhưng trên thực tế, một đội không có xung đột thì chính là một vũng nước đọng, nhìn bề ngoài thì ai cũng có vẻ hòa thuận, nhưng thực chất họ đã mất đi hứng thú và nhiệt huyết với mọi thứ, không có bất kỳ ý tưởng nào, một đội như vậy thực sự không bao lâu nữa sẽ tan rã. .

Sự tồn tại của những cuộc cãi vã và xung đột không chỉ làm cho đội năng động và sáng tạo hơn, mà chúng ta không thể phủ nhận rằng khi những cuộc cãi vã và xung đột trở thành mâu thuẫn, có nguy cơ chia rẽ đội. Vậy, làm thế nào để kiểm soát mức độ này? Thực ra, chướng ngại vật đầu tiên vẫn là lòng tin, cơ sở của mọi cuộc cãi vã là phải tin tưởng lẫn nhau, chỉ cần hiểu người cộng sự và tin tưởng đồng nghiệp thì mới mạnh dạn tranh luận để không ảnh hưởng đến nhau. hợp tác tiếp theo.

Vì vậy, việc cãi vã giữa đồng nghiệp và giữa cấp trên với cấp trên trong cuộc họp là điều tốt, có nghĩa là mọi người đều đến cuộc họp với tâm thế đầu óc, suy nghĩ nghiêm túc và đang cân nhắc tương lai của công ty. Ngược lại, nếu một đội vô hồn trong cuộc họp, dù ai nói gì đi chăng nữa thì điều đó chỉ có thể chứng tỏ rằng mọi người đều không quan tâm đến công ty.

1.3. Làm việc thụ động

Thực sự phải nói rằng, nhiều người làm việc trong team giống như một “xác chết biết đi”. Họ luôn im lặng một góc trong các cuộc họp nhóm, không bao giờ chủ động phát biểu ý kiến, quan điểm của mình, thậm chí họ không có bất kỳ ý kiến ​​xây dựng nào. Cấp trên giao nhiệm vụ, họ chỉ cố gắng làm việc với mục đích là hoàn thành, không bao giờ cố gắng để tốt hơn.

Những người như vậy thực ra rất phổ biến trong trong các tập thể. Họ có vẻ rất nghe lời, nhưng thực chất họ đang làm việc một cách thụ động và làm việc với thái độ “làm cho có”. Một đội như vậy dường như có khả năng thực thi tốt và có thể hoàn thành công việc, nhưng hiệu quả kém, mất nhiều thời gian hơn. Những người có một chút tầm nhìn xa sẽ biết rằng một đội như vậy không thể phát triển hơn được.

Điều này sẽ chỉ khiến bạn không có ý thức làm chủ công việc của mình và khó có thể thực sự đầu tư cho công việc của mình, và đương nhiên nó sẽ làm chiếu lệ. Khi tôi không rõ ràng về mục tiêu công việc và nhiệm vụ cụ thể của mình, làm thế nào tôi có thể tham gia và gây ra dòng chảy? Vì vậy, nguyên nhân chính của việc thiếu đầu vào là do các thành viên trong nhóm không có mục tiêu rõ ràng hoặc không hiểu ý nghĩa thực sự của công việc.

Là một người quản lý nhóm, bạn có thể bắt đầu từ việc nâng cao ý thức làm chủ của các thành viên trong nhóm và đảo ngược tình trạng thiếu đầu vào của các thành viên. Ví dụ, nếu một người quản lý có ý tưởng mới, anh ta có thể nói với mọi người trong nhóm trên nền tảng công khai để mọi người hiểu ý tưởng đến từ đâu, cách thực hiện và để mọi người phân tích tính khả thi trước khi bắt đầu giao nhiệm vụ. Dưới ảnh hưởng của môi trường này, với tư cách là nhân viên, họ sẽ cảm thấy rằng họ đang tham gia vào các quyết định quan trọng của tập thể và họ là nhân vật chính, vì vậy họ sẽ tự nhiên gắn bó và chăm chỉ hơn.

1.4. Càng trốn tránh trách nhiệm, càng nhiều sai lầm

Trong team, khi một vấn đề xảy ra, ít nhất hai thành viên trong nhóm sẽ có liên quan đến nó, và sau đó họ sẽ rơi vào những cuộc tranh cãi và tranh cãi vô hạn. Và những xích mích và cãi vã như vậy chắc chắn sẽ tiêu hao lòng tin giữa các thành viên trong nhóm, và làm cho nhóm vốn đã khủng hoảng càng trở nên bấp bênh hơn. Mặc dù trốn tránh trách nhiệm là hành vi chủ quan của các thành viên, nhưng nó phản ánh sự không hoàn hảo của hệ thống quyền lực của đội và sự bất cập của lãnh đạo đội, để mọi người sơ hở để lợi dụng.

Hơn nữa, trốn tránh trách nhiệm không chỉ là trốn tránh, trốn tránh khi gặp sự cố hoặc cần phải chịu trách nhiệm mà còn là việc các thành viên trong nhóm không kịp thời nhắc nhở khi thấy rằng việc thực hiện hoặc hành vi của đồng nghiệp đang cản trở lợi ích tập thể. Do đó, để giải quyết vấn đề trốn tránh trách nhiệm, trước tiên, công khai các mục tiêu và tiêu chuẩn công việc để mọi người biết mục tiêu và trách nhiệm của nhau; thứ hai, gắn lợi ích của nhân viên trong công ty với nhau, và để mọi người từ bỏ khái niệm ” Bảo vệ cuộc sống của chính mình “; Thứ ba, hãy dũng cảm chỉ ra khi người khác có thể mắc lỗi và giúp cải thiện, thay vì sau đó buộc tội hay đổ lỗi cho nhau.

1.5. Bỏ qua kết quả, mục tiêu khó đạt được

Bỏ qua kết quả là gì? Trên thực tế, đó là vấn đề của sự lựa chọn giữa lợi ích cá nhân của nhân viên và lợi ích nhóm. Một số người quá độc lập trong tập thể, chỉ quan tâm đến việc hoàn thành công việc của mình, không bao giờ xem xét tiến độ công việc của người khác, có vẻ làm việc chăm chỉ nhưng lại không tạo ra lợi ích cho công ty và tập thể.

Xuất phát điểm của những người này chắc chắn là tập trung vào lợi ích cá nhân, mà không nhận ra rằng các cá nhân trong nhóm dù có quyền lực đến đâu, chỉ cần nhóm thất bại thì anh ta cũng thất bại. Lợi ích cá nhân và lợi ích nhóm chưa bao giờ đi từ cái này sang cái khác, mà là sự tồn tại bổ sung cho nhau. Chúng ta đều mong rằng các thành viên sẽ đóng góp vào mục tiêu chung của tập thể, khi mục tiêu cá nhân mâu thuẫn với mục tiêu của đội thì cũng phải đặt mục tiêu của đội và lợi ích của đội lên hàng đầu. Nhưng trên thực tế, nhiều thành viên đặt mục tiêu nhỏ của bản thân lên ưu tiên hàng đầu, còn mục tiêu của đội là việc của người khác.

Để đối phó với vấn đề không coi trọng kết quả làm việc, các nhà quản lý có thể cố gắng công bố các mục tiêu công việc, tức là tiết lộ các mục tiêu của nhóm để truyền cảm hứng làm việc hăng say hơn cho các thành viên trong nhóm; khen thưởng thành tích tập thể và liên kết các phần thưởng thành viên, đặc biệt là tiền thưởng, đến kết quả công việc cụ thể Cùng nhau khơi dậy sự nhiệt tình của mọi người.

2. Giải pháp để cải thiện kỹ năng làm việc nhóm

Ở phần trên, chúng tôi đã lần lượt giải thích 5 trở ngại chính trong việc cộng tác nhóm và đưa ra các giải pháp phù hợp, nhưng hoàn toàn không phải là một nhiệm vụ dễ dàng để làm cho toàn bộ nhóm hoạt động hiệu quả. Đây không phải là xây dựng nhóm hàng tháng. Các hoạt động là không phải là điều mà ai cũng có thể giải quyết bằng giao tiếp từ trái tim đến trái tim, mà là một quá trình lâu dài và phát triển từ từ.

Vì vậy, trong quá trình xây dựng đội nhóm, với tư cách là người quản lý nhóm, chúng ta phải có ý thức hướng dẫn sự trưởng thành và phát triển của các thành viên trong nhóm, để làm cho đội cạnh tranh và điều hành tốt hơn. Vậy chúng ta phải làm gì trong quá trình đào tạo đội ngũ?

2.1. Xây dựng một nhóm học tập để làm cho nhóm trở nên quan trọng hơn

Tổ chức nhóm học tập là một khái niệm phổ biến trong những năm gần đây. Nó đề cập đến một loại tổ chức hữu cơ, linh hoạt và phẳng được thiết lập bằng cách nuôi dưỡng bầu không khí học tập tràn ngập toàn bộ tổ chức và phát huy hết khả năng tư duy sáng tạo của nhân viên. Một tổ chức mà phù hợp với bản chất con người và có thể duy trì sự phát triển. Có thể nói, nếu nhóm bạn lãnh đạo trở thành một nhóm học tập, thì nhóm của bạn phải vượt qua năm trở ngại là thiếu tin tưởng, sợ xung đột, thiếu đầu tư, trốn tránh trách nhiệm và không biết kết quả, và có sự thực thi mạnh mẽ và khả năng tăng trưởng và sức sống!

Bởi vì, mọi người nhận thức được các vấn đề và hạn chế của họ thông qua học tập liên tục, và họ cũng sẽ mở mang tư duy và suy nghĩ của họ. Với sự hoàn thiện về năng lực cá nhân, khả năng làm việc nhóm của anh ấy cũng không ngừng nâng cao. Quan trọng hơn, người quản lý nhóm cũng có thể tổ chức học tập và đào tạo có mục tiêu cho những điểm yếu của các thành viên trong nhóm, cho dù đó là kỹ năng chuyên môn, giao tiếp và phối hợp, hoặc nâng cao hiệu quả, phương pháp làm việc và nhiều khía cạnh khác, để mọi người trong quá trình tự hoàn thiện, nhận thức được tầm quan trọng của nhóm và nắm vững các phương pháp làm việc nhóm, để cải thiện việc thực hiện của nhóm.

2.2. Thiết lập tư duy tổng hợp và toàn diện để nâng cao hiệu quả của nhóm

Làm việc theo nhóm sẽ có tình huống 1 + 1 <2, do các thành viên trong nhóm thỏa hiệp với nhau và phá hoại công việc một cách thụ động khiến hiệu quả của nhóm yếu; cũng sẽ xảy ra tình trạng 1 + 1 = 2, tức là các thành viên trong nhóm lấy sự khác biệt của nhiều bên để đạt được. Với sự hợp tác tích cực, hiệu quả của nhóm không bị mất đi hoặc tăng lên; có thể xảy ra tình huống 1 + 1> 2, tức là các thành viên trong nhóm tôn trọng sự khác biệt, biến phản kháng thành động lực, đạt được sự hợp tác sáng tạo, và nâng cao đáng kể hiệu quả của nhóm.

Sự kết hợp và tổng hợp là giai đoạn hợp tác cao nhất, tức là hợp tác sáng tạo, là hướng mỗi nhóm quản lý nên phấn đấu. Làm thế nào để trau dồi tư duy tổng hợp và toàn diện?

• Tôn trọng sự khác biệt: Theo quan điểm giá trị, nếu hai người có cùng quan điểm hoàn toàn giống nhau thì ắt hẳn một trong hai người có thừa, vì sự đa dạng và khác biệt thì tài năng nào cũng có giá trị.
• Lấy nguyên tắc làm trung tâm: Sử dụng các nguyên tắc để hạn chế phản ứng cảm xúc của cá nhân, để mỗi thành viên trong nhóm có xu hướng lý trí. Các nguyên tắc của nhóm phải đơn giản và dễ hiểu, không quá nhiều và không phức tạp, nếu không sẽ vô ích và không thực tế Các hiệu ứng.

2.3. Làm rõ mục tiêu và phân chia nhiệm vụ

Chúng ta đều biết rằng mục tiêu cuối cùng của làm việc nhóm không đơn giản chỉ là hoàn thành mục tiêu, mà là đạt được hiệu quả 1 + 1> 2, tức là hiệu quả tổng hợp đã nói ở trên. Để đạt được mục tiêu này, điều cốt yếu là tạo điều kiện cho tất cả các thành viên trong nhóm cùng làm việc theo một hướng, tìm thấy cảm giác “hợp tác” với nhau, và sau đó là kích thích sự chủ động sáng tạo của cá nhân trong nhóm hợp tác.

Làm thế nào để mọi người làm việc theo một hướng? Câu trả lời rất đơn giản, đó là hãy cho mỗi thành viên biết mục tiêu chung, và khi đó mọi người hiểu được nhiệm vụ của chính mình và nhiệm vụ của những người kết nối với họ. Tóm lại, đó là một mục tiêu chung, một nhiệm vụ đơn giản và kết nối với nhau. Làm rõ mục tiêu chung và mục tiêu giai đoạn: Phân tách mục tiêu chung thành mục tiêu giai đoạn. Mục tiêu càng đơn giản và cụ thể, nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm sẽ tương đối đơn giản. Đồng thời, việc phân tách mục tiêu cũng sẽ biến một nhóm lớn thành một nhóm nhỏ, từ đó cho phép nhóm bên trong Việc kết nối các thành viên trở nên đơn giản và thuận tiện hơn.

• Làm rõ mục tiêu chung và phân tách mục tiêu giai đoạn: Phân tách mục tiêu chung thành mục tiêu giai đoạn. Mục tiêu càng đơn giản và cụ thể thì nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm càng dễ dàng, giúp việc kết nối các thành viên trong nhóm dễ dàng và thuận tiện hơn.
• Phân công công việc vừa phải: phân công nhiệm vụ theo nhóm tuân thủ nguyên tắc “nhảy một phát”, các nhiệm vụ được giao có độ khó nhất định, khiến các thành viên trong nhóm cảm thấy thử thách và có cảm giác hoàn thành công việc. không làm anh ấy sợ khi bắt đầu, để huy động sự nhiệt tình của mọi người và để mọi người có ý thức tham gia.
• Tăng cường giao tiếp và kết nối: Bỏ giao tiếp tự cho mình là trung tâm, trút bỏ những ám ảnh trong lòng và lắng nghe người khác. Bạn có thể bỏ “phản hồi tự truyện”, nghe bằng tai, nhìn bằng mắt và lắng nghe bằng trái tim giao tiếp hiệu quả.
• Với sự trợ giúp của các công cụ hợp tác nhóm: Quản lý nhiệm vụ và mục tiêu của nhóm, sắp xếp công việc định lượng, triển khai nguồn lực một cách khoa học; sắp xếp mục tiêu theo công thức SMART (Specific: Xác lập mục tiêu cụ thể, rõ ràng, Measurable: Đặt mục tiêu có thể đo lường được, Attainable: Mục tiêu phải có tính khả thi, Realistic: Đặt mục tiêu có tính thực tế, Time-Bound: Mục tiêu có thời hạn)
  hay Chu trình PDCA (Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Cải tiến) có thể đảm bảo rằng các nhiệm vụ được giao cho mọi người và hoàn thành đúng thời hạn. Nó có thể thúc đẩy nhân viên huy động hiệu quả và đầy đủ nhiệt huyết và khả năng cạnh tranh của họ …

Xem thêm các bài viết khác về làm việc nhóm tại đây