99% các nhà lãnh đạo phàn nàn về vấn đề thiếu khả năng lựa chọn, phân bổ, quản lý hoặc đào tạo nhân tài. Tất cả các vấn đề của nhóm đều bắt nguồn từ sự kém cỏi trong quản lý của chính bạn. Nếu bạn hiểu 4 thủ thuật được dạy trong bài viết này, bạn sẽ có được sự cải thiện đáng kể về mức độ lựa chọn, bố trí nhân sự, quản lý nhóm và đào tạo cấp dưới.
Tình huống:
Tôi bắt đầu trở thành leader sau khi vào công ty 2 năm. Tôi là trưởng nhóm và dưới tôi có 2 đồng nghiệp hơn tôi 3 tuổi. Lúc đầu, vì chưa có kinh nghiêm quản lí team, một phần vì cấp dưới lớn tuổi hơn nên khiến tôi lo lắng, sợ bản thân không đủ kinh nghiệm để thuyết phục họ. Vì vậy, tôi làm việc chăm chỉ hơn trước khi được thăng chức. Sau một tháng run rẩy, bứt rứt, những lo sợ này trong lòng tôi cũng giảm hẳn.
Tôi thậm chí còn thầm gán cho họ cái mác, một là “ngốc” và hai là “lười”.
Khả năng gõ văn bản của chị đồng nghiệp thứ nhất quả thực không phải tâng bốc, chị ấy có thể ngồi gõ suốt 8 tiếng mà không mệt mỏi, song chẳng bao giờ chị ấy kiểm tra lại những lỗi sai của mình. Vì thế, sau khi nhận được file, tôi phải sửa lên sửa xuống không biết bao nhiêu lần.
Người thứ hai là mẫu nhân viên điển hình của sự lười biếng. Khi đồng nghiệp khác đang làm việc, anh ta phải ra ngoài hút điếu thuốc, mua chai nước trong cửa hàng tiện lợi. Cùng khối lượng công việc đó, mọi người có thể hoàn thành trong 1 ngày, nhưng với anh ta phải cần tới ít nhất là 3 ngày.
Vì vậy, tôi rất mệt mỏi trong thời gian đó, gần như một người làm hết công việc của một nhóm. Kết quả là, mỗi lần tôi ngồi xuống tâm sự với người khác, là y như rằng trong đầu tôi chỉ còn những hình ảnh về hai con người kia, tôi phàn nàn về khả năng kém cỏi của họ không ngớt.
Sau đó, khi trình độ tự quản lý của đội dần được cải thiện, tôi cảm thấy rằng tôi cần phải khắc phục những nhược điểm này trong nhóm.
Không ngờ hôm nay, 13 năm sau, một người bạn của tôi, người vừa trở thành ông chủ của một công ty con bắt đầu phàn nàn với tôi rằng năng lực của các phó chủ tịch và giám đốc dưới quyền anh ấy không đủ. Căng thẳng về điều này mỗi khi gặp nhau khiến tôi có cảm giác như tái hiện lại quá khứ trước đây mình từng trải qua.
Trên thực tế, cấp dưới chắc chắn sẽ có sai sót. Lý do tại sao quản lý nhóm là cần thiết bởi vì mọi người đều có sai sót.
99% các nhà lãnh đạo phàn nàn về việc thiếu khả năng quản lý, đào tạo cấp dưới.
Vậy, đâu là những mỗi gỡ để giải quyết nút thắt này? Cùng theo dõi phần nội dung tiếp theo bạn nhé.
Mục lục
1. Làm tốt công việc “chọn người”
Chọn người là một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của người lãnh đạo.
Một trong những quan điểm tuyển nhân viên nổi tiếng của tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới Microsoft đó là – chọn đúng người quan trọng hơn đào tạo người. Sau chọn khi đúng người vào nhóm, họ sẽ nhanh chóng tạo ra giá trị và bạn sẽ cần phải tiêu tốn rất ít năng lượng cho họ. Nhưng nếu người được chọn không đủ khả năng, bạn phải đầu tư thêm thời gian và nguồn lực để đào tạo họ, và bạn phải làm những gì họ nên làm.
Điều này có nghĩa là với tư cách là một nhà lãnh đạo, về cơ bản bạn đã lấp đầy bản thân trong một khoảng thời gian, điều này thực sự khiến công việc quan trọng hơn bị trì hoãn. Nếu người được chọn có vấn đề về, đó sẽ là một thảm họa cho cả đội.
Vì vậy, thay vì tốn nhiều sức lực không cần thiết để đào tạo những người không phù hợp, tốt hơn hết bạn nên dành nhiều sức lực hơn cho việc chọn đúng người.
2. Làm tốt công việc sắp xếp nhân sự
Sau khi chọn được người ưng ý, không có nghĩa là bạn có thể ngồi thư giãn và cho qua chuyện. Cùng một nhóm người, dưới sự kết hợp khác nhau, hiệu suất của nhóm có thể khác nhau. Đây là lý do tại sao cùng một đội bóng, dưới bàn tay của các huấn luyện viên khác nhau, có thể có sự khác biệt rất lớn về thành tích.
Bản chất của quản lý nhóm là tối ưu hóa nhân sự. Mức cấu hình phản ánh trình độ quản lý nhóm.
Có một “luật không xứng đáng” trong quản lý nhân sự, luật này nói rằng nếu một người cho rằng việc đó không đáng làm, anh ta sẽ không làm tốt.
Bạn phải tin rằng không có cấp dưới không có năng lực, chỉ có những người làm sai vị trí. Nếu bạn đặt nó không đúng vị trí, anh ấy sẽ nghĩ rằng những việc bạn giao không đáng làm, và tự nhiên sẽ không làm tốt, trong mắt bạn, nó sẽ trở thành “không có năng lực”.
Vì vậy, một nhà quản lý xuất sắc phải hiểu biết sâu sắc về mong muốn, khả năng và đặc điểm tính cách của cấp dưới, phân bổ công việc hợp lý như là:
- Cấp dưới có động cơ thành tích cao sẽ được bố trí để hoàn thành nhiệm vụ có rủi ro và khó khăn nhất định một mình hoặc đứng đầu;
- Cấp dưới có tinh thần gắn bó sẽ tham gia nhiều hơn vào công việc chung của một tập thể nhất định;
- Cấp dưới có ham muốn quyền lực cao được bố trí làm người quản đốc, đốc thúc, phù hợp với khả năng của họ.
3. Làm tốt công việc “quản lý”
Chọn được người giỏi và kết hợp ăn ý với họ, sẽ có giá trị cho một đội xuất sắc, điều này giống như một chiếc “xe hơi” được chế tạo, nhưng để chiếc “chiếc xe” này chuyển động và lái đến đích thì cần phải có người đến “lái xe” tốt.
Trình độ quản lý thấp của một người chủ yếu bị ảnh hưởng bởi sáu yếu tố sau.
1. Mục tiêu
Nếu mục tiêu không rõ ràng, cấp dưới sẽ không có chí hướng làm việc, năng lực không tập trung, không hiển thị kết quả công việc.
Có hai biểu hiện chính của mục tiêu không rõ ràng: mục tiêu của nhóm không rõ ràng hoặc cấp dưới không biết mục tiêu; mục tiêu không hợp lý, chẳng hạn như cấp dưới quá thấp thiếu động lực để thử thách, hoặc cấp dưới quá cao và dễ nản lòng.
Do đó, một nhà quản lý giỏi phải có khả năng đặt ra các mục tiêu rõ ràng cho nhóm, ít nhất là phù hợp với các nguyên tắc SMART .
- S là viết tắt của Specific, tức là mục tiêu phải cụ thể, không chung chung;
- M là viết tắt của Measurable, tức là mục tiêu phải mang tính định lượng hoặc hành vi;
- A là viết tắt của Attainable, có nghĩa là mục tiêu có thể đạt được bằng nỗ lực và tránh đặt mục tiêu quá cao hoặc quá thấp;
- R là viết tắt của Relevant, tức là mục tiêu phải liên quan đến tổng thể công việc;
- T là viết tắt của Time-bind, tức là mục tiêu phải có thời hạn rõ ràng.
Mục tiêu này cũng cần phải rõ ràng với cấp dưới, và bạn có thể phân chia mục tiêu một cách hợp lý theo các tình huống khác nhau của cấp dưới, để các mục tiêu phụ giao cho mỗi người có thể đạt được chỉ bằng một bước nhảy.
2. Kế hoạch
Cấp dưới vẫn không thể thực hiện đúng mục tiêu mà không có kế hoạch hoặc kế hoạch không khả thi.
Đặc biệt là đối với công việc hợp tác nhiều người, nếu bạn bắt đầu công việc một cách vội vàng mà không có kế hoạch, kết quả chỉ có thể là một mớ hỗn độn, và những nhân viên có năng lực cá nhân mạnh mẽ sẽ trở thành cấp dưới “bất tài” trong mắt bạn.
Vì vậy, là một nhà lãnh đạo, bạn phải có kế hoạch cho phép cấp dưới làm theo.
3. Phương pháp quy trình
Đối với đại đa số cấp dưới, bạn không thể chỉ đưa ra yêu cầu hoặc chỉ đưa ra mục tiêu mà không đưa ra phương pháp. Nếu không, bạn chỉ có thể thất vọng vì sự “kém cỏi” của họ hết lần này đến lần khác.
Vì vậy, bạn cần củng cố kinh nghiệm xuất sắc của nhóm thành một quy trình và khuôn mẫu , để không chỉ hướng dẫn cấp dưới phương pháp mà còn đảm bảo tiêu chuẩn công việc chung của cả nhóm khi trình độ làm việc của nhân viên không đồng đều. .
Làm thế nào để tinh chỉnh các quy trình làm việc và mẫu được chuẩn hóa, bạn có thể tham khảo “Khả năng học tập” , cuốn sách này cung cấp các phương pháp sàng lọc cụ thể và cũng đưa ra vô số ví dụ mẫu.
4. Giao tiếp
Trong nhiều trường hợp, lý do khiến cấp dưới bị đánh giá kém trong mắt bạn không hẳn là anh ta/ cô ta không có khả năng. Trên thực tế, việc thiếu giao tiếp trong nhóm khiến anh ấy hiểu công việc hoặc hướng nỗ lực đi chệch hướng so với những gì bạn mong đợi.
Do đó, bạn phải thiết lập một cơ chế giao tiếp đầy đủ, chẳng hạn như sắp xếp các cuộc họp hàng ngày và cuộc họp hàng tuần. Ngoài các cơ chế giao tiếp chính thức này, bạn cũng có thể tạo ra bầu không khí giao tiếp đầy đủ trong nhóm, để các mục tiêu của toàn nhóm có nhiều khả năng nhất quán hơn và bất kỳ ai gặp vấn đề cũng dễ dàng tìm được người để yêu cầu.
Đọc thêm: Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn khi làm việc nhóm?
5. Kiểm tra và điều chỉnh
Mục tiêu, kế hoạch, quy trình, phương pháp dù có tốt đến đâu, cấp dưới có mạnh mẽ đến đâu cũng sẽ có những sai lệch trong thực tế thực thi nhiệm vụ.
Trong nhiều trường hợp, những sai lệch này không được phát hiện và sửa chữa kịp thời nên kết quả trình bày với cấp dưới của bạn là không đạt chất lượng.
Do đó, bạn phải thiết lập một cơ chế kiểm tra và điều chỉnh theo chu trình khép kín. Bạn không thể chỉ giao nhiệm vụ nhưng không có điểm kiểm tra cho nhiệm vụ; hoặc có điểm kiểm tra nhưng không có hệ thống khen thưởng và trừng phạt hoặc hệ thống khen thưởng và trừng phạt không được thực thi nghiêm túc.
6. Lãnh đạo
Điều cuối cùng ảnh hưởng đến trình độ quản lý của bạn là khả năng lãnh đạo của chính bạn.
Nếu tư cách, năng lực của bản thân không được cấp dưới công nhận, bản thân thiếu gương mẫu, không thể ủy quyền hiệu quả, thì tuyệt đối cấp dưới đều là những người “không đủ năng lực”.
Vì vậy, với tư cách là một nhà quản lý, trước tiên bạn phải có khả năng vượt qua bài kiểm tra, làm gương và học cách ủy quyền hợp lý cho cấp dưới của mình.
Làm tốt 6 điểm trên, bạn sẽ thấy một cách kỳ diệu rằng những cấp dưới “bất tài” bỗng chốc được gia tăng năng lực.
4. Làm tốt công việc “tu dưỡng”
Chúng tôi đã nói trước đó rằng chọn đúng người quan trọng hơn đào tạo người, nhưng điều này không có nghĩa là bạn không cần đào tạo cấp dưới.
Lý do cần phải trau dồi không gì khác chính là khoảng cách giữa sản lượng công việc hiện tại của cấp dưới và nhu cầu công việc. Kết quả công việc của một người bị ảnh hưởng bởi cả thái độ và năng lực cá nhân.
1. Thái độ
Thái độ của cấp dưới có thể được thay đổi nhanh chóng và duy trì trong thời gian ngắn thông qua khả năng lãnh đạo và động lực của bạn.
Vì vậy, thái độ của cấp dưới không phải là điểm mấu chốt cho công việc ngắn hạn.
Nhưng nếu bạn muốn đào tạo cấp dưới “nền tảng”, thì thái độ là điều cần cân nhắc nhất.
Một cấp dưới hoàn hảo nghĩa cần có năng lực tốt và thái độ tốt.
2. Khả năng
Về khả năng của các thành viên trong nhóm, việc bố trí đào tạo và tạo cơ hội thiết thực để giúp cấp dưới tiến bộ là điều đương nhiên.
Nhưng bạn không được rơi vào sự hiểu lầm này: khả năng của mọi người có thể được cải thiện thông qua đào tạo.
Quan điểm này đúng về nguyên tắc, nhưng nó bỏ qua yêu cầu tăng tốc độ. Trong thực tế quản lý, bạn sẽ thấy rằng tốc độ thăng tiến của cấp dưới thường không thể theo kịp tốc độ làm việc.
Vì vậy, là một nhà quản lý, trước hết nên chú ý đến việc tuyển chọn nhân tài, nếu chọn được đúng ứng viên thì việc đào tạo có thể hiệu quả hơn.
TÓM LẠI:
Khi nhóm của bạn không làm việc hiệu quả, hãy xác định nguyên nhân, liệu có đúng là do năng lực của cấp dưới không đủ hay sự kém cỏi của chính bản thân bạn trong công tác quản lý?
Nếu người được đưa vào team của bạn không thực sự phụ hợp với team, mà bạn lại không có quyền thay thế, thì vấn đề do tình huống này gây ra thực sự không phải là bạn không có khả năng quản lý.
Nhưng việc quy kết quả quản lý không đạt yêu cầu vào những hoàn cảnh khách quan như vậy là vô nghĩa đối với bạn.
Một là hiện trạng hoàn toàn không thể thay đổi, hai là nó sẽ không giúp bạn nâng cao trình độ quản lý của mình.
Do đó, hãy chấp nhận quan điểm sau – “Mọi vấn đề của đội đều xuất phát từ sự kém cỏi trong quản lý của chính họ, không phân biệt khả năng của cấp dưới” – điều đó sẽ có lợi mà không có hại.
Nếu bạn có thể vượt qua những ràng buộc khách quan này, bạn sẽ hoàn thành công việc của mình tốt hơn, và bạn sẽ không còn phải phàn nàn hết lần này đến lần khác về nhóm của mình.
Nếu cuối cùng bạn không thể vượt qua những ràng buộc của môi trường khách quan, bạn cũng có thể nhận được nhiều bài tập quản lý hơn, và trình độ lựa chọn, phù hợp nhân sự, quản lý nhóm và đào tạo cấp dưới sẽ thậm chí còn được cải thiện hơn.
Đọc thêm: 5 khó khăn khi làm việc theo nhóm mà team nào cũng mắc phải
